¿Aló? ¿Aló? ¿Aló? ¿Aló? ¿Nos ponemos de pie? Aló, aló, ya. Muy buenos días, nos ponemos de pie. En el nombre de Dios se abre la sesión de la Comisión Especial Investigadora sobre listas de espera, aquí en el Hospital El Carmen Dr. Luis Valentín Ferrada de Maipu.
Señor Secretario, por favor, le pido la lectura de la cuenta.
Gracias, presidente, estimada comisión. Se han recibido los siguientes documentos en la Secretaría de la Comisión: una comunicación del jefe del Comité del Partido por la Democracia y del jefe del Comité Mixto Radical Liberal e Independientes, por la que informan que el diputado Jaime Araya será reemplazado en esta sesión por la diputada Viviana Delgado; y una comunicación del jefe del Comité Socialista, firmada también por el jefe del Comité Mixto Radical Liberal e Independientes, por la que informan que la diputada Emilia Nullado será reemplazada en esta sesión por el diputado Rubén Collazo. Esa es toda la cuenta.
Gracias, señor Secretario.
Se ofrece la palabra sobre la cuenta. No hay palabras. Se ofrece la palabra sobre puntos varios. Adelante, diputado.
Muchas gracias, diputado Paz.
Vamos a iniciar. Hay más intervenciones en puntos varios: diputado Ayerso, diputado Delgado. Bueno, esta sesión ha sido citada con el objeto de tratar materias relacionadas con el mandato que dirige a esta instancia, para dar respuesta a las observaciones, preguntas y solicitudes planteadas por los integrantes de la comisión. Al efecto, han sido invitados a esta sesión la directora del Hospital El Carmen Dr. Luis Valentín Ferrada, Dra. Patricia Mellado; el Director del Servicio de Salud Metropolitano Central, Sr. Fabian Vargas; el Subdirector de Gestión Asistencial del Servicio de Salud Metropolitano Central, Dr. Alexander Recabarren; y el Secretario Regional Ministerial de la Región Metropolitana de Santiago, Sr. Gonzalo Soto Brandt.
A ver, a ver, a ver: nosotros hemos recibido las invitaciones. Dos segundos, dos segundos. Recién salí a conversar con ustedes y les ofrecí participar, invitándolos a que participen, si la comisión lo tiene abierto.
Diputado Ayerso.
A ver, presidente, vamos a hacer lo siguiente. Nosotros no tenemos ningún problema si nos pueden hacer llegar el nombre de algún representante que quiera hablar acá en la comisión. También pediremos unanimidad a los integrantes para que hable don José Luis Espinoza Díaz, de la Federación Nacional de Enfermeros y Enfermeras de Chile. ¿Estaría de acuerdo para que puedan expresarse también un representante de los funcionarios y don José Luis por la Federación? Perfecto, está acordado. Les ruego que hagan llegar su nombre para poder expresarse, y podrán intervenir cuando terminen las exposiciones.
Entonces, partimos. Dando inicio a la sesión, le ofrecemos la palabra a la directora subrogante del Hospital El Carmen Dr. Luis Valentín Ferrada, la doctora Patricia Mellado, y le invitamos a que se siente.
Buenos días, bienvenidos a nuestra casa. Es un honor para nosotros y para mí, como directora, recibirlos acá para conversar temas relevantes en relación con la gestión de nuestro hospital. La verdad es que quisiera partir poniéndolos en contexto respecto a lo que es este hospital de Maipú, un hospital que fue esperado por más de 30 años por las comunas de Maipú y Cerrillos, y que se generó como un proyecto a partir del año 2006, cuando comenzó la era de unión público-privada para mejorar las condiciones de la salud pública.
Este hospital inicialmente fue considerado de baja complejidad; en ese momento contábamos con una población que era casi la mitad de la que tenemos ahora. Un hospital que se demoró desde el 2016 hasta el 2014 para poder entrar en funciones. Personalmente, les puedo decir que llevo trabajando desde el día 1 en que abrió este hospital. Soy pediatra y neonatóloga; estuve 10 años como jefa de neonatología hasta que asumí el cargo de subdirección médica y, posteriormente, por las cosas de la vida, llegué a ser directora subrogante, cumpliendo este 26 de abril un año en el cargo.
La verdad es que asumir este cargo fue impulsado principalmente por el compromiso que significa para mí este hospital y por la importancia que tiene, a nivel profesional, trabajar en la salud pública. Con el equipo con el que trabajo, integrando todos los equipos clínicos, administrativos y de apoyo, asumimos la responsabilidad en una institución que, en realidad, no estaba en buenas condiciones ni desde el punto de vista de la gestión ni desde el punto de vista de la organización.
Iniciando esta gestión en mayo del 2024, asumimos un hospital que tenía nodos críticos muy contundentes, los cuales podrían repetirse en distintas instituciones de salud de nuestro país, pero con la connotación de que siempre hemos sido un hospital concesionado. Como les mencioné, inicialmente estaba destinado a ser un hospital de baja complejidad; sin embargo, al poco de un mes de funcionamiento, nos dimos cuenta de que ello era imposible. Un hospital que inició con 365 camas y, al poco tiempo, tuvimos que aumentar su capacidad.
hasta tener en este momento una dotación de 451 camas, y funcionando como una concesionaria a cargo de servicios básicos como alimentación, ropería clínica, seguridad, estacionamientos y climatización, entre otros. Aparte de eso, teníamos ya el año pasado, cuando estábamos por cumplir 11 años de funcionamiento, obsolescencia de equipos que llevaban ya casi 10 a 15 años funcionando. Teníamos en ese momento ya una población asignada mucho mayor a la que fue planificada para este hospital. Teníamos y hemos tenido siempre falta de especialistas por la dificultad de armar equipos clínicos, principalmente por la lejanía que significa esta comuna para los profesionales.
Veníamos con secuelas de listas de espera pos-pandemia. Sufrimos también, antes de pandemia, lo que significó el aumento de la migración; ustedes saben que el Servicio de Salud Metropolitano Central es el que acumula la mayor cantidad de migrantes. Teníamos, y tenemos por supuesto, problemas de presupuesto, sobre todo en el subtítulo 21, lo que nos implicaba y nos implica dificultad para dar solución a muchos problemas de atención de salud, especialmente fuera de horario, además de una infraestructura insuficiente para la capacidad resolutiva que se ha desarrollado en los últimos 10 años en este hospital.
Lo más relevante como servicio en ese momento es que estábamos recibiendo un servicio de urgencia completamente colapsado, con una gestión insuficiente para poder dar solución a la demanda de atención de nuestros pacientes adultos y una presión constante para poder expandir nuestra cartera de servicio, porque al tener abierto un hospital como este la comunidad de Maipú y Cerrillos nos exige poder solucionarles acá sus problemas de salud.
Les quiero presentar algunos datos de gestión. Tomado el cargo el año pasado, a principios de año, más específicamente el 26 de abril, nos planteamos de qué manera podíamos, además de solucionar problemas de infraestructura y de relación con la concesionaria, hacernos cargo de la gestión del hospital. En ese andar logramos –y si ustedes se fijan ahí– tuvimos un aumento del peso medio GRD, a pesar de que se registró una disminución de los egresos del año 2024; la explicación es clara: tenemos quizás menos pacientes, pero sí aumento de la complejidad de la patología de nuestros pacientes. Esto también se ve engrosado porque, en el año 2024, se generó un éxodo importante de pacientes que eran beneficiarios de ISAPRE y que pasaron a ser FONASA.
La estancia media, si bien el año 2019 fue la mejor época y el mejor resultado en este aspecto en el hospital –como en muchos otros hospitales– pospandemia la estancia media aumentó, llegando a un número alto en el 2021, pero ya en el año 2023 se reguló y en el año 2024 terminamos con una estancia media de 8,9 días.
Con relación a la urgencia, que fue lo que les notifiqué inicialmente como el punto álgido en cuanto a la gestión que teníamos que generar, pensando que para poder efectuar cambios a nivel de la gestión intrahospitalaria la puerta de entrada para nuestros pacientes es la urgencia –y como todos saben, en salud, todo esto es un engranaje que funciona: si uno falla, fallan todos, ¿no es cierto?–, la urgencia para nosotros era relevante mejorar tanto la infraestructura como las horas de espera y, sobre todo, disminuir el número de pacientes que estaban en espera de cama de dotación.
En este gráfico, lo único que quiero que miren es lo que ha pasado en la gráfica de arriba, en la celeste, mostrando cómo ha ido aumentando de forma progresiva el promedio de consultas en nuestro servicio de urgencia. Y a pesar de este aumento en el número de consultas en forma progresiva, la línea naranja demuestra cuántos son los pacientes que están en espera de hospitalizarse y a pesar de tener un aumento en la consulta,
Nosotros logramos, después de todo un año, disminuir a 60 en promedio los pacientes que diariamente están esperando una cama, versus lo que pasaba a enero del 2024 cuando teníamos 70 pacientes esperando, pero con una consulta mucho menor. También es importante definir —y en ese espacio no sé si se puede distinguir bien— que, en plena campaña de invierno del año 2024, no hubo un aumento de hospitalizaciones y se notó una disminución del número de pacientes en espera de cama.
Quiero darles otros resultados de los cuales, como directora y representante de todos los equipos de este hospital, nos sentimos orgullosos. Este año hemos logrado mantener, a diferencia del año pasado, un balance scorecard de 72%. Debo notificar que tenemos 16 indicadores que están en proceso de apelación y que, según nuestra impresión, serán validados de tal forma que alcanzaremos la meta del 75% exigida por MINSAL.
Otro punto importante es el cumplimiento de la patología GES; desde el año 2020 hasta la fecha no se había logrado el 100% del cumplimiento de la meta mensual, y el año pasado lo cumplimos.
Con todas las estrategias implementadas el año pasado, logramos mejorar la ambulatorización de las cirugías mayores electivas: en 2022 se alcanzó un 88%, que bajó a un 56% en 2023, pero en 2024 repuntamos hasta un 68%, cumpliendo también la meta mensual que exige al menos un 50%.
Este resultado se vio favorecido porque el año pasado asumimos el desafío de implementar la estrategia de pabellones de alta resolutividad. En febrero del año pasado, acompañados por MINSAL, logramos generar un aumento en las cirugías mayores ambulatorias; el 25% de nuestras cirugías mayores ambulatorias se efectuó en este pabellón. Para establecer esta estrategia CRR, manejamos distintos indicadores que miden la eficiencia de ese pabellón en específico y que, aplicados al resto de nuestros pabellones, permitieron aumentar la eficiencia general, aumentando el porcentaje de ocupación de los quirófanos hasta un 78,9%, lo que supera la meta mensual de un mínimo de 77%.
Además, logramos disminuir el porcentaje de suspensiones de cirugías, alcanzando un promedio de 5,9%, superando ampliamente la meta mensual del 7%.
Quisiera entonces entrar de lleno a las listas de espera. Todas las estrategias que implementamos para mejorar la urgencia y la eficiencia de los pabellones se reflejaron en muchas otras metas e indicadores dentro del hospital. Les muestro los datos de intervenciones quirúrgicas, ingresos y egresos de pacientes en espera de intervención quirúrgica: si se fijan, los egresos quirúrgicos entre 2023 y 2025 fueron de 11.929, mientras que los ingresos ascendieron a 17.614. Aunque hicimos un gran esfuerzo por dar de alta a los pacientes y resolver sus problemas quirúrgicos, el ingreso de pacientes nuevos superó los egresos. Sin embargo, es destacable que, a pesar de que anualmente tuvimos mayores ingresos que egresos, se mantuvo un esfuerzo notable en la atención y resolución de los casos.
Logramos disminuir la mediana de días de espera, que es el indicador que estamos evaluando en este momento, y, entre el año 2023 y el año 2024, gracias a todas las gestiones que se generaron y al trabajo arduo y muy dedicado de todos los equipos, logramos bajar en un 22,9% la mediana.
Con relación a la consulta médica, pasó lo mismo: tuvimos más ingresos que egresos, pero la mediana de días de espera bajó en un 39% entre el año 2023 y 2024. En cuanto a la consulta dental, logramos reducir en un 31% la mediana de días de espera en el mismo período.
Respecto a la resolución de patologías oncológicas, nosotros nos hacemos cargo de los problemas de salud oncológicos que se indican, y lo destacable es que en el año 2024 alcanzamos un cumplimiento del 98,85% en la resolución de dichas patologías.
Ahora quiero ocupar los últimos minutos de mi presentación para abordar el problema atingente que enfrentamos en este momento, relacionado con el proyecto Clima. Este proyecto, que venía instaurándose desde el año 2021 mediante un decreto destinado a efectuarse en nuestro hospital, era algo que se perfilaba cuando asumí la dirección y junto con el equipo completo entendíamos que estábamos cada vez más cerca de que se hiciera efectivo, y bueno, ya estamos en ello.
El proyecto Clima comenzó a funcionar y a desarrollarse en este momento, y es importante precisar que las medidas de mitigación que contempla, por convenio, no consideraron la mitigación del compromiso clínico que implicaba entregar espacios clínicos, sumado a la disminución constante, durante los 8 meses de duración del proyecto, de contar con 40 camas menos en Medicina Adulto.
Además de ello, tenemos que ir entregando, de acuerdo a una carta Gantt definida y con diversas versiones adaptadas a la realidad, otros espacios clínicos, tales como box de atención de TAE, la unidad de Medicina Transfusional, la unidad dental y otros, ya que lamentablemente tanto este hospital como el hospital de La Florida, pertenecientes a la misma concesionaria, fueron construidos sin contemplar la climatización en áreas específicas y muy necesarias. Si bien detectamos este aspecto a principios, cuando tuvimos que pasar el primer verano en este hospital en 2015, fue hasta ahora, 2024, que se pudo llevar a cabo la adecuación.
También hemos tenido que entregar espacios administrativos, salas de espera, etcétera, por lo que ustedes comprenderán que este es un proyecto que altera el funcionamiento completo del hospital. Sin embargo, lo que más nos complica en este momento es que vemos, con temor, una posible dificultad para poder brindar una atención oportuna y de calidad a nuestros pacientes.
Los efectos que ha tenido el proyecto Clima en el hospital son, como ya les comenté, que tenemos 40 camas menos de forma permanente, camas para las cuales aún no tenemos solución que nos permita contar con el respaldo correspondiente. Además, entre diciembre y enero, se tuvo que desplazar a más de 170 funcionarios administrativos a trabajar en modulares destinados como medida de mitigación, y han surgido intercurrencias que, lamentablemente, no dependen del proyecto.
La verdad es que en ese punto me quiero detener, porque, gracias al esfuerzo de todos los equipos clínicos y administrativos, y al apoyo expresado por las distintas agrupaciones gremiales, hemos logrado que los funcionarios comprendan, en cierta forma, la situación y tengan la paciencia necesaria ante la presión que significa. La UPC adulto estuvo casi tres meses sin funcionar; sin embargo, logramos modificar espacios y generar cupos para poder mantener a pacientes en espera de traslado.
Lo que más se ha resentido, posterior a la solución de ese problema, es el estrés generado en la comunidad funcionaria, lo cual es completamente entendible. Ustedes, como funcionarios de la salud, saben que nuestra prioridad es dar una buena atención y generar espacios adecuados para atender a nuestros pacientes. La situación actual genera estrés, roces y ausentismo, lo que, en última instancia, puede derivar en complicaciones para nuestro equipo. Por ello, además de cambiar espacios, hemos informado a los usuarios de nuestro hospital mediante notificaciones, visitas a la comunidad, difusión en redes sociales y el refuerzo de una línea de atención para orientar a nuestros pacientes y evitar mayores inconvenientes.
Adicionalmente, como medida de mitigación a través de un enfoque de hospital domiciliario, hemos reconvertido camas de Ginecología y establecido una coordinación estrecha con la Inspección Fiscal para que, a través de ella, la concesionaria cumpla con los plazos de entrega de nuestros espacios clínicos. Estamos apoyando a los equipos clínicos y administrativos de la mejor manera, aunque sé que siempre podemos hacer más y existe espacio para mejorar la información que se entrega a la comunidad funcionaria, evitando así la incertidumbre.
El compromiso es súper claro: haremos todo lo posible para que, en estas condiciones, el hospital siga funcionando y continúe solucionando el problema que implica la atención de salud, que es, en última instancia, nuestra razón de ser. Además, queremos asegurar al menos mantener los resultados proyectados para el año 2024. Reconocemos que, al entregar nuevos espacios, pueden surgir contingencias que compliquen la operación, pero mi compromiso como directora es mantener la producción de este año, aunque eso implique sacrificar algunas metas en cuanto a la atención ambulatoria.
Lo más importante es que, tanto yo como directora como todo el equipo que me acompaña —hablo también por los equipos clínicos y no clínicos— estamos comprometidos con nuestro hospital. Llevamos trabajando muchas personas aquí desde el primer día, conociendo su evolución. No sé si lo saben, pero yo soy la directora número 10 de este hospital, y este sábado se cumple un año en mi cargo, lo cual me llena de orgullo.
Porque, independiente de todas las críticas que puedan haber o de que no siempre estemos de acuerdo en cómo se deben efectuar o generar los cambios, creo que el año 2024 fue un buen año. Y mientras podamos seguir trabajando y estemos comprometidos de la manera en que estamos –y en la que siento que está toda la gente– deberíamos poder, entonces, seguir esforzándonos por lo menos en mantener lo que ya hemos hecho.
Muchas gracias. Continuamos con el director del Servicio de Salud Metropolitano Central, señor Fabian Vargas, en quien su reemplazo asistirá el subrogante doctor Patricio Barrias.
Buenos días, honorables diputados y diputadas. La población –y los funcionarios del hospital que nos acompaña el día de hoy– les saluda. Primero quiero agradecer la instancia de conversación a nombre del Servicio de Salud. La lista de espera debe ser una prioridad, porque es una prioridad para la ciudadanía. Una de las peores caras que nos muestra el sistema de salud es la de las personas que están esperando un acceso oportuno a la atención. En esta lista de espera se encuentran personas que esperan una cirugía, muchas veces atención oncológica y consulta, y estas personas ya no pueden esperar más.
En ese sentido, es valioso que los poderes del Estado ejerzan sus funciones, en este caso la función fiscalizadora que tiene el Poder Legislativo sobre el Poder Ejecutivo, siempre desde la perspectiva de la mejora y el fortalecimiento del funcionamiento del Estado.
Nuestra red de atención del Servicio de Salud Metropolitano Central es la que cubre mayor cantidad de personas dentro del territorio nacional. En el último censo –no el que ahora van a publicar los datos– ya figuraban casi un millón y medio de personas, y esperamos que en este nuevo censo Maipú sea, posiblemente, la comuna con mayor población en el país. Cabe mencionar también que las comunas de Santiago Centro, Estación Central, Cerrillos y Maipú concentran una gran cantidad de población migrante, lo cual ha hecho aumentar la población, y esto se ve potenciado por la migración de funcionarios de ISAPRE y FONASA, aumentando la cantidad de personas a cargo dentro de la particularidad de este servicio de salud.
Dentro de este servicio, hay tres hospitales de alta complejidad: el Hospital San Borja, la Posta Central y el Hospital Carmen de Maipú. Solo dos de estos hospitales resuelven listas de espera, ya que el Hospital de Urgencia y Sustancia Pública se dedica exclusivamente a la atención de urgencia, y no existen establecimientos de mediana o baja complejidad que permitan una gestión en red diferenciada, lo que sobrecarga de forma considerable al Hospital San Borja y al Hospital de Maipú. Ambos establecimientos fueron observados por esta comisión investigadora; cabe mencionar, por ejemplo, que el Hospital San Borja, con infraestructura antigua –donde el hospital base de este servicio tuvo un incendio en el año 2021– sufrió una merma en su capacidad productiva en múltiples puntos durante la pandemia y se encuentra en proceso de reconstrucción, lo que dificulta la gestión.
Esta situación aumentó fuertemente la presión sobre el Hospital Carmen de Maipú, un hospital relativamente nuevo, con 11 años, y fue el primer hospital concesionado junto con el Hospital de La Florida, en un modelo de alianza público-privada en el que la concesión incluye no solamente la infraestructura, sino también el funcionamiento de variados servicios, tales como seguridad, aseo hospitalario, disposición de residuos, estacionamiento, entre otros, lo que genera una necesidad de coordinación continua. Este hospital, además, no fue concebido como un hospital de alta complejidad, sino que fue pensado con un menor número de camas. Sin embargo, la explosión demográfica de la comuna de Maipú ha obligado a incrementar no solo la cantidad de camas, sino también la cartera de servicios, incluyendo la atención oncológica, en la cual el Hospital de Maipú ha logrado grandes progresos en los últimos años.
Las problemáticas actuales son mayores y debemos continuar intentando encontrar la manera de enfrentar y resolver las listas de espera. Por una parte, tenemos el Hospital San Borja, que sufrió un incendio reciente; por otra, la necesidad de reparar la climatización del Hospital Ikermen de Maipú, dado que durante el proceso de construcción...
Misma realidad que vive el Hospital de la Florida. Y esto, sumado a los aumentos en la consulta, el incremento de las personas que se encuentran en Fonasa y los problemas de financiamiento en los hospitales que todos conocemos, nos plantea grandes desafíos. Ahora, como compromiso del Servicio de Salud Metropolitano Central, continuamos, a pesar de todas las dificultades, trabajando fuertemente por las listas de espera. Como les mencioné al comienzo, es una necesidad ciudadana urgente que haya un acceso oportuno a las prestaciones de salud. Le doy ahora el paso al doctor Alexander Recabarren, quien nos trae la información precisa sobre el estado de la red en términos de lista de espera. Y nuevamente, quiero agradecer la presencia de todas las personas que nos escuchan el día de hoy y a la Cámara de Diputados por esta instancia de conversación y por la oportunidad de transparentar la información sobre cuál es la realidad actual del servicio de salud. Muchas gracias.
Buenos días a todas y todos los presentes. Mi nombre es Alexander Recabarren, soy médico familiar y tengo el honor y la oportunidad de ser subdirector de gestión asistencial de este servicio de salud. Quisiera secundar las palabras de nuestro director en tanto a la oportunidad que se nos presenta como servicio y como red para dar cuenta del estado de situación de las listas de espera en los distintos ámbitos de los establecimientos hospitalarios, en particular: consulta nueva, especialidad, consulta nueva especialidad odontológica, intervenciones quirúrgicas y procedimientos.
Quiero reiterar que esta es una instancia que permite entregar mayor transparencia respecto a esta información, entre otras cosas, porque el hecho de que las personas tengan que esperar genera una situación de incertidumbre. Se espera, o la expectativa es, que toda esta información sea auditable y transparente para la ciudadanía, y eso ha sido también el mandato y el mensaje que nos ha entregado la autoridad ministerial. Por ello, se está trabajando en esta materia, no solamente en la resolución de las listas de espera, sino también en que toda la información relacionada sea lo más transparente posible.
Es importante hacer una contextualización del punto de vista de la demanda asistencial de nuestro servicio, que comprende cuatro comunas: Santiago, Estación Central, Cerro de Osimaypú y Maipú, las cuales, según el último censo, alcanzan una población de casi 1.450.000 personas. De estas, según las últimas cifras de población inscrita validada, 925.000 son beneficiarias del Fondo Nacional de Salud. Es importante destacar que casi el 30% de esta población es de origen extranjero, pero también es beneficiaria de nuestro seguro público.
Nuestra red de salud está constituida por tres hospitales de alta complejidad. Uno de ellos tiene una dependencia directa de la Subsecretaría de Redes Asistenciales, y contamos además con dos centros de diagnóstico y tratamiento de nuestros hospitales de mayor complejidad: el Hospital San Borges y el Hospital El Carmen, además de cuatro centros comunitarios de salud mental. En el nivel de primera atención, contamos con ocho dispositivos de atención primaria de urgencia (SAPO) y dos dispositivos de alta resolutividad conocidos como SAR. Además, como servicio de salud, nos corresponde la gestión y administración del Centro Metropolitano de Atención Prehospitalaria, más conocido como SAMU Metropolitano, y damos respuesta a toda la necesidad de traslados de pacientes en la Región Metropolitana.
Es importante hacer una panorámica completa respecto a la producción asistencial en el nivel hospitalario. Queremos plantear una comparativa: la ocupación de los quirófanos en relación con la producción en horario.
De 74 a 91 por ciento, ha disminuido de manera relevante la suspensión de intervenciones quirúrgicas, llegando hoy a cifras cercanas a la mitad de lo que nos plantea el nivel central, en un 6,68 por ciento. A propósito de la evolución demográfica, estamos visualizando una disminución en la producción asistencial asociada a maternidad, con una reducción en los partos atendidos. Si bien, respecto del índice ocupacional —indicador de eficiencia hospitalaria— se observa una reducción, estamos dentro de la expectativa de un índice en torno al 85%.
En cuanto a los egresos hospitalarios, que consideran la producción de los establecimientos de esa característica sin incluir el CRS-MIPO, para el año 2024 se lograron 44.270 ingresos, lo que efectivamente significa una disminución de casi un 2,5%, acompañado de una mejoría en el promedio de días de estancia, lo que también refleja una mayor eficiencia en el uso de los recursos.
Respecto a las consultas de especialidad, se aumentó en casi un 5%, alcanzando casi 400.000 atenciones en ese nivel, de las cuales el 29% se tributó a consultas de nueva especialidad, que son las que responden a la lista de espera en esta materia. Asimismo, se ha mencionado la problemática en los servicios de urgencia para acceder a camas: para el año 2023 contábamos solo con un 36% de acceso en un tiempo menor a 12 horas, indicador que aumentó a un 44%, representando una mejora notable en torno al 21% y evidenciando una mejor gestión clínica en los servicios internos de cada hospital.
Aquí visualizamos con más detalle la producción relacionada a las consultas de especialidad, que incluye únicamente la consulta presencial, alcanzando las 340.000 atenciones, de las cuales 102.000 permitieron tributar a la lista de espera de consulta nueva especialidad. Como bien se indicó, se registró una producción cercana a las 49.000 intervenciones quirúrgicas, de las cuales una parte importante —31.000— corresponde a cirugía mayor, y podemos visualizar que esto ha ido aumentando desde el año 2020, en el marco de la pandemia.
Respecto de los egresos hospitalarios, se destacó que el índice de ocupación se encuentra en torno a las metas de eficiencia del 85%. Por último, en relación a la lista de espera en sus distintos ámbitos: en la línea productiva de consulta nueva especialidad, a diciembre del año pasado se contaban 62.300 personas en espera (o casos, ya que una persona puede tener más de uno) y este número aumentó a 75.000, lo que representa una variación de casi un 25%. Esta situación se explica, entre otras cosas, por un incremento en la producción del primer nivel de atención, que deriva en un mayor número de personas derivadas a especialidad.
En el caso de la consulta odontológica se visualiza un aumento cercano al 7%, mientras que en las intervenciones quirúrgicas —pacientes ingresados en lista de espera— se registró un incremento interanual del 8%, y en los procedimientos, un aumento notable de casi el 30%. Muchos de estos procedimientos son necesarios para la realización posterior de las distintas intervenciones quirúrgicas.
En cuanto a la mediana, que ha sido el estimador de tendencia central para el análisis de la progresión en el trabajo de las listas de espera, a pesar del aumento en el número de casos en consulta nueva especialidad, al corte de diciembre de 2024 se presentó una disminución del 9%, pasando de 299 a 273 días. Esta tendencia es positiva, aunque aún está algo lejos de la meta establecida para este periodo gubernamental, la cual plantea alcanzar una mediana de 200 días en esta modalidad de atención. En la consulta no odontológica se observó una reducción muy importante en la mediana, llegando a ser casi un 20% menor respecto del año 2023; y en las intervenciones quirúrgicas, la mediana se redujo a 319 días, lo que significa un descenso del 18% respecto al año anterior. Por último, en cuanto a los procedimientos, se observó un aumento, probablemente explicado por un incremento inusitado en la solicitud de estos y por el hecho de que comenzaron a integrarse en la gestión de los tiempos de espera.
Tenemos datos respecto de la antigüedad de la lista de espera y de la distribución por distintas especialidades que está incluida en esta presentación, pero por aspectos de tiempo lo dejamos para información de esta comisión investigadora. Es importante en esta instancia también hacer referencia a la
Referencia respecto de los informes de la Contraloría General de la República en la materia de lista de espera. En el caso de nuestro servicio de salud se realizaron dos auditorías por parte de la Contraloría: una respecto de los ingresos y egresos de la lista de espera no GES para efectos de primera consulta y especialidad, correspondiente al informe 492, y otra, el informe 835 –también del año pasado– que hace una revisión específica sobre las prestaciones quirúrgicas que responden a la lista de espera no GES de intervención quirúrgica.
Respecto al primer informe, a grosso modo los principales hallazgos son que se encontraron diferencias efectivas entre los registros locales y los que se computan en el sistema de gestión de tiempo de espera administrado por la Subsecretaría de Redes Asistenciales del Ministerio de Salud. En algunas instancias se detectaron diferencias que iban desde 108 hasta 1.600 registros, siendo este último número sobre un total del orden de casi 100 a 150.000 registros. Se identificaron debilidades de riesgo en los sistemas locales que finalmente explicaban la discrepancia con el registro nacional, aunque, comparativamente, la magnitud de pacientes y casos en lista de espera parece ser menor y se encuentran en proceso de corrección.
A propósito de este informe, se implementaron medidas desde el Servicio de Salud y el Hospital Clínico San Borja Regrán. Se establecieron sumarios administrativos para investigar la inconsistencia detectada en el procedimiento, actualmente en desarrollo; se realizaron revisiones de numerosos casos para dar cuenta de las causales de egreso, las cuales se computan en la plataforma de Registro Nacional; se efectuaron regularizaciones en las solicitudes de pabellón; y se actualizaron los procedimientos asociados a la agenda, que permite a las personas acceder a estas prestaciones. Además, se avanzó en la formalización de la unidad prequirúrgica, regularizándose aquellos registros que no estaban en el CICTE pero sí en los registros locales, y se está llevando a cabo una auditoría interna en el hospital para efectos de la muestra específica de lista de espera quirúrgica.
Respecto al informe 835, se encontraron diferencias en los tiempos de espera para intervenciones quirúrgicas entre el sistema nacional y el sistema local denominado Orden, con una diferencia de alrededor de 500 registros. Se detectaron irregularidades en la asignación de cargos que provee nuestro servicio para este hospital, relacionados con la producción quirúrgica; además, no existía evidencia suficiente para respaldar las lógicas de priorización que determinan qué pacientes se resuelven en primera instancia en esta lista de espera. Se identificaron intervenciones suspendidas, de las cuales no se disponía de registro en la plataforma de Registro Nacional, hallándose cirugías suspendidas sin causa registrada, y algunas de ellas no habían sido resueltas al 31 de marzo, aunque están en proceso de corrección.
En torno a este informe también se han implementado medidas por parte del Servicio de Salud y el Hospital Clínico San Borja Regrán. Entre ellas se destacan: la formalización mediante la elaboración de un manual de procedimiento y la organización de la unidad prequirúrgica; la regularización de los registros en el sistema Orden, que es el sistema local de este hospital; la designación de una nueva dependencia para el equipo gestor del sector de lista de espera quirúrgica, de modo que los cargos observados fueron regularizados en la plataforma del sistema de información de recursos humanos; la creación del comité de pabellones; el establecimiento de formatos para la priorización de los pacientes en función de cada especialidad; la revisión y regularización de registros duplicados en la plataforma nacional; y la definición de procedimientos que dejen claramente establecidas las razones de las suspensiones quirúrgicas para que queden reportadas en las plataformas de registro.
Por último, es importante señalar cuáles han sido las dinámicas internas de nuestro servicio, que no solamente responden a la situación detectada en los informes de control, sino que también abordan el aspecto general de la mejor gestión y resolución de las listas de espera. A propósito del proceso de planificación estratégica se evidenció la necesidad de reorganizar nuestra dirección de servicio, destacándose la articulación de la red de atención abierta –antes denominada gestión de demanda–, enfatizando la importancia de que los distintos establecimientos sean coordinados por el gestor de red, función que reviste una dependencia especial en nuestro servicio. Asimismo, el componente de experiencia usuaria ha participado en estos procesos de mejora de la gestión de la lista de espera, en relación con nuevas iniciativas que demandan la coordinación de los distintos establecimientos de la red, como la instalación de la iniciativa Navarra en Red.